大多数业主在开启物业项目开发时，信心十足，满怀期待，即使缺乏建设管理经验，他们也相信项目会圆满成功。原因在于：①建设行业虽有一定特殊性，但在项目管理的底层逻辑上是与其他行业相通的；有机会建造大厦的业主在主营业务领域都积累了丰富的项目管理实践经验，完全可以借鉴到建设项目管理上来；②建设行业有丰富的优质专业服务资源，包括设计、咨询、监理、总分包施工单位等，可为业主组织建设项目管理提供资源保障；③业主可聘请建设经验丰富的人才来弥补自身团队专业经验的不足，以提升项目管理水平。

      但业主们往往忽视了建设项目管理的几个特殊属性：一次单件性、长周期性、现场制造性、生产流动性。这些特性导致了建设项目管理在内容、方法和重点上与其他行业存在差别。业主需要充分重视并针对性地解决，才能在上述有利条件的基础上更上层楼，完成高水平的建设目标。

01 建筑产品性价比控制不能完全依赖设计资源，需加强横向“拉通”管理

      建筑产品性价比需考虑的维度广泛全面：性能涵盖艺术追求、需求匹配、得房效率、商业价值、可拓展性、运营需求等，代价包括时间、成本、政府协调、规范理解、资金应用等。这些要素并非都属于设计资源擅长的领域及管理职责范畴，因此，即使最优秀的设计资源也难以完全“拉通”上述各要素维度进行充分的研究论证，而必须有一个了解并精通所有性价比要素的角色组织各服务资源对产品进行全方位研究和全维度“拉通”比选，才能够有效提升性价比；产品越复杂，横向“拉通”的管理能力就越重要。美国帕尔迪公司将此能力称之为“七对眼睛看产品”，七个维度包含：资产、艺术、成本、工期、运营、资金、报建。

02 建设产品品质控制难以照搬普通行业管理模式，需要建立基于“超前区域”管控的全周期品质管理体系

大多数行业的产品品质管理重点集中在产品的测试阶段，千锤百炼，定型后在车间大批量标准化生产。而建筑行业产品样板测试范围有限，标准化程度低，多只能在现场生产，一旦发生质量问题，返工将给工期和造价造成重大影响，品质管控难度大大增加。建设管理难以简单套用“PDCA”品质管理法，而必须采取全周期超前管控的方式，一次做对不返工：在设计阶段确保图纸质量、明确工料规范；建造阶段从品质目标识别、资源匹配、深化设计推演、样板排练进行超前控制，即使到了现场实施阶段，也仍然强调读图讲图、超前预控点、停止检查点等提前控制。

然而，在上述“超前区”组织产品品质管控不仅难度很大，而且常常被忽视。例如深化设计 ShopDrawing 推演在国际工程实践中是最重要的品质控制方法，在国内却因对其认识不足、不愿投入资源而大多流于形式，将品质控制难题完全后置，留下巨大的隐患。只有改变品质控制理念，借鉴国际先进经验，组织起全周期超前预控的品质管理体系，才可保证建设产品真正达到高品质。

03  建设行业特性决定了存在“博弈扯皮”的土壤，业主需理性认识此客观现实，实施更精准的管理解决“合同管项目”契约交付的问题

      建设行业产品复杂、生产周期长、现场制造、生产流动的特性，使甲乙方在履约过程中极易发生争议并上升到“扯皮”，争议及扯皮不局限于费用，还包含工期、范围、质量等。由于更换承包商需要在时间和成本上付出巨大的代价，所以在扯皮中往往业主处于相对不利的位置，无法像普通行业一样对乙方进行强势管理，传统的用“合同管项目”契约交付的方法在建设行业难以落地。

      解决这个问题不能仅依靠“更苛刻”的条款“更细化”的管理，而应“更深层次”干涉、应用“更精准”的管理。例如国内开发商普遍认为 FIDIC标准合同对于承包商过于公平，而我们经过大量的项目管理实践才理解到 FIDIC 的高明之处。正因为认识到承包商在建造实施阶段的优势地位，才从营造公平的合约环境入手，尽量减少扯皮而不影响顺利交付这一业主最根本的利益。

      项目交付管理的重点应聚焦于以“合同管项目”为核心的精准的全周期“反扯皮”系统控制：采购阶段需穿透主体，确保选择有能力、有意愿、信誉好的承包商，从源头降低扯皮风险；准备阶段要确保项目执行推演准确严谨，不留可扯皮的漏洞；定标价格要借助专业分析认知，不能简单最低价中标，以免增加扯皮风险；设置合理的争端解决机制，避免争议上升为扯皮；实施阶段落实管控机制，形成全周期的精准“反扯皮”综合管理体系，公平的条款加上精准管控才可确保全过程“合同管项目”始终成立，业主通过招标获得的承诺顺利兑现。

      应对上述三项建设管理难点，业主需要有体系化的方案和一支专业的团队。但现实中大部分业主仅有单一或少数项目的建设任务，即使聘请高级经验型人才组建团队，也很难短期内磨合形成解决上述问题的综合能力。因此项目管理专业服务公司便应运而生，“组织比选保证产品性价比”、“建立一次做对不返工体系保证品质”、“建立反扯皮体系保证产品按约定交付”是专业项目管理公司的核心价值。高水平专业项目管理公司应有对于行业的准确认知、有国际工程管理理念、有标准化的工作程序、有训练有素的团队及稀缺的专家型人才，他们和业主协同工作，以正确的方式组织精准的项目管理，保证高水平建设目标的实现。

      鉴于国内专业的项目管理公司还比较缺乏，高水平的更是凤毛麟角。很多业主往往对优秀地产公司从事项目管理寄予厚望。确实他们在解决上述三个难点问题上均有发力和突破：在设计管理方面，地产公司强大的产品研发团队可以熟练地横向拉通研究，但从事项目管理服务时，他们需要注意到自用持有型业主和地产公司对于性价比的考量有比较大的不同，要“不预设立场”从比选的底层逻辑出发，才可获得真正匹配业主需求的产品；在品质管理方面，大部分地产公司还是参照工业化品控逻辑，针对标准化可复制产品建立的品质管理体系，仅极少数地产公司体系中包含了 Shopdrawing 深化设计推演等“超前区域”品控核心能力；在交付管理方面，地产公司主要依托其规模效应、供应链管理和结算灵活性来约束承包商扯皮，虽不够精准，实践中也收到了较好效果。但在为业主提供项目管理服务时，这套体系继续奏效的前提是业主要放弃采购权和结算权。地产公司解决这三个难点问题的方式，应用于交钥匙EPC 代建服务可以比项目管理服务更发挥作用。

      有一点需要特别提示，业主永远是项目的责任主体和决策者，聘请专业服务公司是为了协助业主加强项目管理能力，业主无需也不可能将项目管理主体的角色委托他人。业主全权委托当甩手掌柜的观念是不妥的。

      建设行业长期以来被认为是一个难以管理好的行业，归根究底还是由于其需要更超前、更精准、更熟练的管理。理清专业项目管理公司定位和作用，对于业主正确选择有积极意义，也推动项目管理行业良性发展。行业发展成熟度常常是与专业服务公司的发展相伴随的，由于建设方为整个行业的发起源头，项目管理专业服务公司的发展壮大，除了可以帮助业主创造核心价值、提升建设方管理水平以外，对于解决建设行业目前存在的诸多现实难点问题，改善行业生态，提升行业水平也一定有积极的意义和影响。